FONDS professionell Österreich, Ausgabe 3/2021

Als Gruppe konnten wir mit unserer langfristigen Ausrichtung – unser Eigen- tümer, die Grawe, wurde vor fast 200 Jahren gegrün- det – neue Kunden anspre- chen. Gerade in der schwie- rigen und unsicheren Zeit, die die Pandemie mit sich gebracht hat, suchen viele Kunden nach einer Privat- bank mit einer nachhaltigen Strategie. Mein Kollege Constantin Veyder-Malberg und ich sind seit über zwei Jahrzehnten als Vorstände für die Privatbank tätig, was äußerst selten vorkommt. Diese Stabilität und Konti- nuität zeichnet uns wie auch die gesamte Gruppe aus. Insofern konnten wir von den Veränderungen am Markt profitieren. Auch die Mittelzuflüsse konnten deutlich gesteigert werden. Unsere konsoli- dierten Assets under Management der ge- meinsamen Privatbank betragen per Ende Juli 2021 23,9 Milliarden Euro, Ende 2019 lag das Volumen noch bei 20,4 Milliarden Euro – das ist ein Zuwachs von 14 Prozent. 2015 hat die Bankengruppemit Schelham- mer & Schattera eine Privatbank übernom- men und bis dato als eigene Marke weiter- geführt. In welchen Punkten haben sich die Capital Bank und Schelhammer & Schatte- ra voneinander unterschieden? Als älteste Privatbank Wiens haben wir bei Schelhammer & Schattera schwerpunkt- mäßig konservative, industrielle und vor allem kirchliche Gruppen als Kunden vor- gefunden. In der Capital Bank befindet sich eher die jüngere und unternehmeri- sche Klientel, die von der Bank eine höhere Dynamik erwartet. Daher haben wir uns dort auch frühzeitig mit Themen wie Pri- vate Equity beschäftigt. Bei Schelhammer & Schattera war man hier sicher konserva- tiver, aber dafür kann man dort im Bereich der nachhaltigen Investitionen auf eine lange Historie zurückblicken. Der erste Nachhaltigkeitsfonds wurde schließlich bereits im Jahr 1989 aufgelegt. Diese Nach- haltigkeitspositionierung war übrigens einer der Gründe, warum wir damals ge- sagt haben, dass Schelhammer & Schattera gut zu uns passen würde. Nun sollen die beiden Banken in Zukunft unter der Marke „Schelhammer Capital“ gebündelt werden. Wie kam es zu dieser Entscheidung? Aus dem Nebeneinander soll ein Mitein- ander von zwei starken Marken werden. Wichtig ist dabei, dass die Entscheidung für die Zusammenführung der beiden Marken nicht aus einer Drucksituation, wie bei Fusionen üblich, heraus entstanden ist, sondern aus einer Position der Stärke. Wir haben immer kommuniziert, eine aktive Rolle in einer Marktkonsolidierung einnehmen zu wollen.Neben dem organi- schen Wachstum haben wir aus diesem Verständnis auch Zukäufe getätigt. Eine Akquisition ist immer eine große Heraus- forderung, da es darum geht, unterschiedli- che Unternehmenskulturen zu managen. Diese in einer Fusion zusammenzuführen stellt eine große Aufgabe dar. Im Fall der Fusion zwischen der Capital Bank und Schelhammer & Schattera haben wir da- her in den vergangenen fünf Jahren bereits die Prozesse und Abläufe im Hintergrund harmonisiert. Für den Kunden war das nicht spürbar, da die individuelle Betreu- ung weiterhin sichergestellt war. Daran wird sich durch die Fusion nichts ändern, die Kundenbetreuer werden weiterhin ihre bisherigen Kunden betreuen. Der Kunde steht immer im Mittelpunkt unseres Den- kens und Handelns. Natürlich gab es bei der Zusammenlegung aber auch betriebs- wirtschaftliche Aspekte. Mit einer Bilanz » Das Private Banking ist sehr wettbewerbs- intensiv. Sieht man sich die Margen an, so zeigen Studien, dass sich diese innerhalb der vergangenen fünf Jahre halbiert haben. « Christian Jauk, Grawe Bankengruppe b fondsprofessionell.at 3/2021 237