Hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden, zählt zu den größten Herausforderungen für Arbeitgeber. Das gilt insbesondere für die Banken: Talente mit Hang zur Naturwissenschaft, die man im Backoffice braucht, werden heute nicht nur von der Industrie, sondern auch von der IT heftig umworben. Und an einen Job am Schalter denken Abgänger von Handelsschulen und Handelsakademien auch nicht mehr so oft wie früher. Daher gilt es, sich am Personalmarkt zu positionieren. Auffällig ist, dass die Banken dabei zuletzt sehr kräftig mit Bildungsangeboten werben.

Hinweise dafür liefern die zwei großen dezentralen Sektoren im Land: Der Sparkassenverband hat sich heuer einen eigenen "Bildungskollektivvertrag" verpasst. Die Raiffeisen Bankengruppe wiederum führte Ende 2020 ein eigenes Masterstudium "Premium Banking" ein. Bildung und Kompetenzzuwachs seien wesentliche Motivationsfaktoren für Mitarbeiter und können darüber hinaus auch dazu beitragen, gezielt neue Leute anzusprechen, bestätigt Bettina Fuhrmann, Leiterin des Instituts für Wirtschaftspädagogik an der WU Wien, bei einem Round Table von FONDS professionell mit Branchenvertretern. Der gesamte Artikel erscheint in der aktuellen Printausgabe 3/2021 von FONDS professionell.

Neue Herausforderungen
Für Banken sei es ein Schlüssel zum Erfolg, wenn sie es schaffen, in Zeiten der Digitalisierung Präsenz zu vermitteln. "Es ist notwendig, Mitarbeiter auf dieses veränderliche Umfeld vorzubereiten", sagt Fuhrmann.

Doch manch eine Bankbelegschaft fühlte sich gerade da zuletzt nicht so motiviert. Wer mit Gewerkschaftern sprach, konnte hören, dass eine gewisse Systemstarre und veraltete Bildungsstrukturen die Mitarbeiter nerven. Der vielfache Wunsch: mehr individuelle Aus- oder Weiterbildung, um am Puls der Zeit zu bleiben.

Genau darauf ging heuer die Sparkassengruppe ein. In einem Bildungs-KV wurde Mitarbeitern unter anderem die Möglichkeit eingeräumt, ihre Qualifizierung abseits des "Pflichtprogramms" in hohem Ausmaß selbst zu gestalten. Beschäftigte können damit ihre Karriere besser nach eigenen Vorstellungen vorantreiben.

Von Unzeitgemäßem befreit
Die davor gültigen Regelungen seien zu unflexibel gewesen und nicht genug am individuellen Bedarf orientiert, sagt David Gezzele, Leiter Learning & Development der Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG. Allen Beteiligten sei klar gewesen, dass "wirklich etwas neues" entstehen soll. Dass man dafür den Rahmen eines KV gewählt hat, sei eine bewusste Entscheidung und eine Botschaft nach außen gewesen. "Wir müssen attraktiv sein, daher haben wir das Thema Ausbildung auf dieser prominenten Ebene platziert", so Gezzele.

Beim Konkurrenzsektor, der Raiffeisen Bankengruppe, ist ein spezifischer KV zwar kein Thema, wie Raiffeisen-Campus-Manager Georg Gruber meint. Doch auch hier wird das Bildungsangebot gezielt eingesetzt, um damit am Personalmarkt hervorzustechen. Ende 2020 startete gemeinsam mit der FH Wien ein eigenes Masterstudium "Premium Banking", das sich an Vertriebstalente aus dem Sektor richtet. Damit gibt es neben dem bereits davor bestehenden Raiffeisen-MBA-Programm für das höhere Management nun auch einen akademischen Lehrgang für Kundenbetreuer.

"Employer Branding"
"Bildung ist eine Möglichkeit in Richtung Employer Branding, um gute Leute für das Bankgeschäft zu gewinnen", sagt Gruber. "Viele Mitarbeiter kommen nach der Matura zu uns. Denen können wir sagen, wenn du bei Raiffeisen die Basisausbildung machst und dir der Job gefällt, dann brauchst du keine Bildungskarenz oder ein Studium nachholen, um dich zu ent­wickeln", so Gruber.

Die Sorge, dass Mitarbeiter bei einem "Raiffeisen-Studium" vielleicht weniger weit über den Tellerrand blicken wie bei ­einem ohne das Giebelkreuz-Vorzeichen, weist Gruber zurück. Vielmehr sei es in Österreich kaum möglich, an einer Hochschule abseits von Marketinginhalten praxisrelevantes Wissen über Kundenbetreuung und Vertrieb in einer Bank zu lernen.

Diversität – neue Leute
Die Lenkungseffekte des betrieblichen Bildungsangebots sind nicht zu unterschätzen. Zum Beispiel lässt sich damit die Diversität fördern. "Banken tun sich beim Recruiting schwerer als früher", gesteht auch Gruber ein. Man könne hier erfolgreich sein, wenn man Bildung durchlässig macht für Frauen, Quereinsteiger oder Menschen mit Handicap.

Was es braucht um Diversität zu fördern, sind nicht immer nur formelle Maßnahmen wie etwa gezielte Stipendien. Genau so effektiv können Bemühungen auf informelleren Ebenen sein. Zum Beispiel hätten sich Bildungsimpulse durch ein Frauennetzwerk, das die Arbeit als Bankaufsichtsrätin attraktiver macht, als sehr zielführend erwiesen, sagt Gruber. "Die nächste Herausforderung ist nun, dass wir junge Leute motivieren, sich für einen Aufsichtsrats­posten oder ein ehrenamtliches Vorstandsmandat zu interessieren", so Gruber mit Blick auf die Altersstruktur in so manchem Raiffeisen-Führungsgremium.

Methoden wesentlich
Dass der Erfolg solcher Bestrebungen auch stark vom Methodeneinsatz abhängt, macht Wirtschaftspädagogin Fuhrmann klar. Sie betont dabei den Mix aus Präsenzlernen und selbstbestimmter oder digitaler Vermittlung. Allgemein komme diese ­Mischung bei Mitarbeitern sehr gut an, weil sie Autonomie einräumt, gleichzeitig jedoch ein Eingebettetsein vermittelt. Man kann diesen Mix aber auch ganz gezielt variieren, um genau jene Personen anzusprechen, von denen man gern mehr hätte. "Durch Distance Learning kann man Leute gut erreichen, die berufstätig sind, die familiäre Pflichten haben, die ehrenamtlich tätig sind", so Fuhrmann. (eml)


Der gesamte Artikel ist in der aktuellen Printausgabe 3/2021 erschienen. Er kann auch im E-Magazin gelesen werden.