FONDS professionell Österreich, Ausgabe 1/2023

Razzia, Führungswechsel und Mittelabflüsse – 2022 stürzte die DWS in eine Krise. Der neue Chef Stefan Hoops benennt im Interview die Defizite des Hauses und erläutert, wie er die Deutsche-Bank-Tochter wieder auf Erfolgskurs trimmen will. M it acht Jahren besaß Stefan Hoops seinen ersten Investmentfonds – von Union Investment. Mit zehn erlebte er sei- nen ersten Börsencrash – mit zwei Aktien im Depot. Im Asset Management selbst arbeitete Hoops zwar nie. Doch weite Teile seiner Karriere absolvierte er im Kapital- marktgeschäft der Deutschen Bank, in dem er Asset Manager betreute, wie Hoops betont. Im Sommer 2022 löste der Hanno- veraner Asoka Wöhrmann an der Spitze der Fondsgesellschaft DWS ab. Herr Hoops, 2022 entpuppte sich als schwieriges Jahr für die DWS. Nach Green- washing-Vorwürfen folgte der Chefwechsel. Unterm Strich flossen 20 Milliarden Euro ab. Wie steht Ihr Haus nun da? Angesichts der Situation an den Finanz- märkten und dessen, was wir 2022 zu ver- arbeiten hatten, sind wir mit unserem Ab- schneiden zufrieden. Wenn wir den Geld- marktbereich ausklammern, der sehr tages- formabhängig ist, dann hatten wir Mittel- ab üsse von rund 13,5 Milliarden Euro. Das entspricht weniger als zwei Prozent des verwalteten Vermögens zum Jahresende 2022.Damit liegen wir im Branchendurch- schnitt. Kann unser Anspruch lauten, nur zum Durchschnitt zu zählen? Sicher nicht. Aber die Zusammensetzung von Zu- und Ab üssen war insgesamt eher vorteilhaft. Inwiefern können Abflüsse vorteilhaft sein? Natürlich ist jeder Euro, jeder Dollar, der ab ießt, schmerzlich. Mittelab üsse hatten wir allerdings vor allem in Feldern mit niedrigeren Margen, etwa bei Anleihen- oder Geldmarktfonds für institutionelle Kunden. Zugleich haben wir Zu üsse in Bereichen mit höheren Margen wie den alternativen Investments gesehen. Das hat unsere durchschnittliche Marge leicht an- gehoben. Alles in allem war es angesichts der Umstände ein solides Jahr, was unser wirtschaftliches Abschneiden angeht. Es zeigt sich: Wir haben ein ordentliches Geschäftsmodell und vor allemMitarbeiter, die hart für ihre Kunden arbeiten. Welche Pläne haben Sie für die Zukunft? Zunächst wollen wir die Transformation von einer Banktochter zu einem eigen- ständigen Asset Manager vollenden. Das umfasst den Aufbau einer eigenen IT-Platt- form, erfordert aber auch ein eigenstän- diges Regelwerk. Als Asset Manager benö- tigen wir andere Regeln und Prozesse als eine Universalbank. Und wir müssen uns wieder stärker zu einer positiven Leistungs- kultur bekennen. Was verstehen Sie darunter? Die Kunden vertrauen uns ihr Geld an. Da dürfen sie erwarten, dass wir unser Bestes geben und hart daran arbeiten, nach Risiko- adjustierung Überrenditen zu erwirtschaf- ten. Damit meine ich nicht, dass wir in einen gnadenlosen Konkurrenzkampf ver- fallen.Wir sagen „ja“zu Leistung – aber im- mer imRahmen von Gesetzen,Regeln und unseren treuhänderischen P ichten. Um die bestmögliche DWS zu entwickeln, die leistungsfähige Produkte anbietet, benöti- gen wir solch eine positive Leistungskultur. Was bedeutet das konkret? Wir werden zum Beispiel die Bezahlung unserer Portfoliomanager ändern. Bislang richtete sich die Bewertung der Manager imWesentlichen danach, ob der Vergleichs- „Das aktive Management ist unser Herz “ » Natürlich ist jeder Euro, jeder Dollar, der abfließt, schmerzlich. « Stefan Hoops, DWS FOTO: © CHRISTOPH HEMMERICH VERTRIEB & PRAXIS Stefan Hoops | DWS 188 fondsprofessionell.at 1/2023