FONDS professionell Österreich, Ausgabe 1/2019

Foto: © Christoph Hemmerich D raußen peitschen Frühjahrsstürme mit heftigen Böen durch die Hoch- hausschluchten der Finanzmetro- pole Frankfurt. Im DWS-Hauptsitz in der Mainzer Landstraße hingegen soll Ruhe einkehren – das wünscht sich jedenfalls Asoka Wöhrmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Deutsche-Bank- Tochter. Unmittelbar nach seinem Amts- antritt im Herbst 2018 tauschte er Füh- rungskräfte aus und krempelte Strukturen um. Damit soll die gebeutelte Gesellschaft zu alter Größe zurückfinden. Herr Wöhrmann, Ende 2015 haben Sie die DWS verlassen, um die Leitung des Privatkundengeschäfts der Deutschen Bank zu übernehmen. Seit Oktober ver- gangenen Jahres leiten Sie nun die DWS. Was hat Sie zur Rückkehr bewogen? Asoka Wöhrmann: Chef der DWS zu werden war für mich eine ehrenwerte Aufgabe. Schließlich ist das Unternehmen meine Hei- mat. Auch als ich bei der Deutschen Bank war, habe ich als Aufsichtsratsmitglied der DWS den Börsengang begleitet. Ich war der Fondsgesellschaft immer sehr nah, ganz egal, welche Position ich gerade innehatte. So bin ich im Oktober 2018 dann dem Ruf der DWS gefolgt. Waren die drei Jahre bei der Deutschen Bank eine wichtige Erfahrung für Sie? Ja, auf jeden Fall. Durch meine Tätigkeit dort kann ich heute einen meiner größten Kunden viel besser verstehen. Natürlich hatte ich auch die Gelegenheit, das Privatkundengeschäft der Deutschen Bank neu aufzustellen. Dabei habe ich viel gelernt. Ich denke, ich konnte auch als Manager einiges bewegen. Das hat mich sicherlich geprägt. Aber zur DWS zurück- zukommen – das war für mich wirklich eine Herzensangelegenheit. Ihr direkter Vorgänger Nicholas Moreau musste seinen Posten räumen, weil die Anleger und auch viele Mitarbeiter das Vertrauen in ihn verloren hatten. Was für eine Situation haben Sie vorgefunden, als Sie zur DWS zurückgekehrt sind? Was ich vorgefunden habe, war genau das- selbe Schmuckstück, das ich drei Jahre zuvor verlassen hatte. Natürlich hat es in der Zwi- schenzeit Veränderungen und Führungswech- sel gegeben. Der Börsengang Anfang 2018 hatte zunächst für Aufbruchstimmung gesorgt, die später allerdings wieder abflaute, weil die Erwartungen viel zu hoch gewesen sind. Aber trotz allem: Die DWS ist ein Juwel, das wir wieder schleifen und polieren werden. Sie muss eine vernünftige strategische Aus- richtung bekommen, die den veränderten Marktbedingungen angepasst ist. Das ist hier meine Aufgabe. Wie wollen Sie die DWS denn strate- gisch gut aufstellen? Das lässt sich in wenigen Sätzen klar umreißen: Die DWS ist in Deutschland beheimatet, in Europa zu Hause und agiert global. Ich selbst hätte kein Inter- esse daran, einen rein deutschen Asset Manager zu leiten. Dennoch ist unser Hei- matmarkt, wo wir fast 27 Prozent Markt- anteil haben, unser wichtigstes Standbein. Wer diese Tatsache verkennt, der ist falsch in seinem Job. Darüber gibt es auch keine großen Strategiediskussionen. So habe ich 17 Jahre lang das Asset Management bei der DWS verstanden. Und ich denke, als Vorsitzender der Geschäftsführung kann ich das auch deutlich artikulieren. Was gehört sonst noch zur neuen Aus- richtung? Wir haben ein Asset-Management-Geschäft, das auf drei Säulen basiert. Unser aktives Ge- schäft ist stark, wir verfügen über einen her- vorragend aufgestellten alternativen Invest- mentbereich, und unser passives Geschäft ist in Europa sehr gut positioniert. Alls das ist ein Vorteil, der in einem veränderten Marktum- feld, wie wir es jetzt sehen, sehr von Nutzen sein kann. Ich möchte das Modell ausbauen. Wo sehen Sie die großen Pluspunkte der Drei-Säulen-Strategie? Es ist doch ganz klar: Das aktive Geschäft muss Alpha generieren, um unseren Kunden den Mehrwert klar zu zeigen. Ist keiner zu erkennen, dann werden aktive Strategien ten- denziell schnell durch passive Ansätze ersetzt. Mit unseren Säulen können wir aber beides koppeln und auch noch mit alternativen Investments ergänzen. Ihr Wettbewerber Blackrock zum Beispiel trennt aktives und passives Geschäft klar voneinander. Verliert ein Fondshaus nicht leicht sein Profil, wenn es alles aus einer Hand anbietet? Nein, ich sehe diese Verflechtung positiv. Wir stehen für unser breites Profil. Wir sind im Privatkundengeschäft stark aufgestellt. Bei Mittelabzüge der Anleger in Milliardenhöhe, ein holpriger Börsengang und ein Führungswechsel – die Fonds- tochter der Deutschen Bank geriet ins Straucheln. Der neue DWS -Chef Asoka Wöhrmann verrät, wie er das Haus wieder auf Kurs bringen will, welche Felder er fördern möchte – und wo er den Rotstift ansetzt. „Die DWS ist ein Juwel, das wir » Was ich bei meiner Rückkehr vorgefunden habe, war genau dasselbe Schmuckstück, das ich drei Jahre zuvor verlassen hatte. « Asoka Wöhrmann, DWS Asoka Wöhrmann Nach drei Jahren als Leiter des Privatkundengeschäfts im Heimatmarkt der Deutschen Bank übernahm Asoka Wöhrmann bei der DWS den Vorsitz der Geschäftsführung. Der Volkswirt hatte zuvor bereits 17 Jahre bei der Fondstochter der Deutschen Bank verbracht – zuletzt als globaler Chefanlagestratege. Seine Karriere in dem Haus begann er als Portfolio Manager. Er hat an der Universität Bielefeld studiert und an der Universität Magdeburg promoviert. Wöhr- mann ist verheiratet und hat vier Kinder. vertrieb & praxis I asoka wöhrmann | dws 204 www.fondsprofessionell.at | 1/2019