FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 3/2015

vertrieb & praxis I ferdinand-alexander leisten | fidelity 202 www.fondsprofessionell.de | 3/2015 Foto: © Christoph Hemmerich A ls Ferdinand-Alexander Leisten im April vergangenen Jahres seinen neuen Job als Fidelity-Deutschlandchef antrat, bezog er eine firmeneigene Wohnung auf dem Gelände des Fondsanbieters in Kronberg bei Frankfurt. Von dort aus konnte er – ein selte- ner Luxus – im wahrsten Sinne des Wortes zur Arbeit gehen. Für seine Mitarbeiter hatte der kurze Weg ihres Chefs von der Wohnung ins Büro allerdings zur Folge, dass der Feier- abend mitunter deutlich nach hinten ver- schoben wurde. Auf der Weihnachtsfeier bekam Leisten daher zu hören, die Beleg- schaft hoffe, dass er bald eine eigene Wohnung und viele neue Freunde in Frankfurt finde. Diese beiden Wünsche der Belegschaft sind inzwischen erfüllt – was aber nicht heißen muss, dass es in dem verglasten Bürogebäude im Taunus nun deutlich ruhiger zugehen wird. Denn Leisten hat noch einiges vor mit Fidelity, wie er im Gespräch mit FONDS profes- sionell erläutert – dem ersten großen In- terview in neuer Position. Herr Leisten, wie lautet Ihr Fazit nach gut einem Jahr an der Spitze von Fidelity? Wo hatte das Team Stärken, wo Schwächen? Welche Veränderungen waren nötig? Ferdinand-Alexander Leisten: Ich bin auf ein wirklich hervorragendes Unternehmen gestoßen: Die Investmentexpertise ist be- eindruckend, die Zusammenarbeit zwischen Analysten und Portfoliomanagern funktioniert tadellos. Nicht nur international, auch in Deutschland hat Fidelity eine sehr gute Repu- tation und eine starke Marke. Unsere Kunden- betreuer können mit sehr solidem Finanz- markt-Knowhow punkten, und die Marketing- expertise hier in Kronberg hat mich ebenfalls positiv überrascht. Kurz: Das Potenzial ist oh- ne Frage vorhanden. Sie sprachen jedoch auch die Schwächen an. Ich denke, dass Fidelity in Deutschland zwar über ein großes Kunden- netzwerk verfügt, die Präsenz vor Ort aber eine Zeit lang zu wünschen übrig ließ. Die Kundennähe war verloren gegangen. Meiner Beobachtung nach dauerte diese Phase bis vor etwa zwei Jahren an. Bei meinem Eintritt war das Thema noch spürbar, aber der Aufbruch hatte schon begonnen. Denn Claude Hellers, der vor zweieinhalb Jahren als neuer Verant- wortlicher für das Wholesale-Geschäft nach Kronberg kam, hatte bereits wichtige Um- strukturierungen angestoßen. Als ich an Bord kam, waren mein Kollege und ich uns hundert Prozent einig, welche weiteren Schritte nötig sein werden. Es gab einen Nukleus von Leu- ten, die schon lange bei Fidelity arbeiteten und das Kundengeschäft so betrieben haben, wie wir uns das vorgestellt hatten. Um diesen Kern haben wir ein neues Team aufgebaut, teils aus langjährigen Fidelity-Kollegen, teils aus neuen Mitarbeitern. Im Vordergrund stand dabei eine kompromisslose Kundenorientie- rung. Außerdem sollten sie über eine hohe Investmentexpertise verfügen und in ihrer Vita bewiesen haben, dass sie Loyalität zu einem Unternehmen entwickeln können. Wir wollen keine Söldner, die mal zwei Jahre hier arbei- ten und dann zwei Jahre dort. Zahlt sich die Neuaufstellung schon aus? Wir haben die Zeit vor allem genutzt, um die verloren gegangene Kundennähe wieder auf- zubauen. Die Kunden attestieren uns, dass das gelungen ist. Dennoch ist die Reise, auf die wir uns begeben haben, noch nicht abge- schlossen. Wir müssen beweisen, dass wir die geforderte Kundennähe und Serviceorientie- rung dauerhaft aufrecht erhalten können. Wie hat sich die Zahl der Mitarbeiter im Vertrieb unterm Strich denn ent- wickelt? Im Großen und Ganzen ist sie konstant geblieben. Wir haben das Team eher aufgestockt als verkleinert, sowohl im Wholesale-Segment als auch in anderen Bereichen. Bei der Fidelity-Fondsbank FFB dage- gen sollen Stellenstreichungen anste- hen. Was steckt dahinter? Wir haben uns bei Fidelity insgesamt un- sere Struktur angeschaut. Es ist immer wichtig zu hinterfragen, ob man für das, was man vorhat, gut aufgestellt ist. Dabei ist uns klargeworden, dass wir das Unter- nehmen an einigen Stellen etwas ver- schlanken sollten. Wir hatten hier und da zu viele Hierarchieebenen eingezogen, einige Führungskräfte hatten zu eng ge- steckte Aufgabenbereiche. Da wollen wir effizientere Strukturen schaffen. Wichtig ist aber: Wir stellen auch ein! In der Kunden- betreuung zum Beispiel haben wir uns über alle Bereiche hinweg verstärkt. Insgesamt hat Fidelity in Deutschland etwa 300 Mitarbeiter, und dabei wird es auch bleiben. Fidelity ist in Deutschland mit sechs rechtlichen Einheiten vertreten. Lässt sich nicht auch diese Struktur ver- schlanken? Auch das schauen wir uns an. Der deutsche Asset-Management-Markt bringt es allerdings mit sich, dass man je nach Geschäftsfeld meh- rere rechtliche Einheiten benötigt. Wir wollen Ferdinand-Alexander Leisten , neuer Deutschlandchef von Fidelity , über die Neuaufstellung des Vertriebsteams, die Multi-Asset-Offensive seiner Londoner Kollegen, das Direktgeschäft des Fondsanbieters und die Frage, welche Antwort er auf den Fintech-Hype hat. „Wir haben die freien Berater » Fidelity verfügt in Deutschland zwar über ein großes Kundennetz- werk, die Präsenz vor Ort ließ aber eine Zeit lang zu wünschen übrig. Die Kundennähe war verloren gegangen. « Ferdinand-Alexander Leisten, Fidelity